Agile- AME-111 - História

Agile- AME-111 - História

Ágil

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(AMe-111: dp. 215; 1. 96'0 "; b. 24'0"; dr. 7 '; s. 10,0 k .; a. 2,50-eal. Mg., 2 .30-eal . ma.)

O primeiro Agile (AMe-lll) - um caça-minas costeiro com casco de madeira - foi comprado pela Marinha do Sr. John Breskovich de Taeoma, Wash., Em 10 de abril de 1941, enquanto ela ainda estava em construção na Petersen Shipbuilding Co. em Tacoma , Wash. Entregue à Marinha em 26 de novembro de 1941, e colocado em serviço em 12 de dezembro de 1941, o tenente (jg.) John G. Turbitt, USNR, no comando.

Agile se apresentou para o serviço na Patrulha Naval do 13º Distrito Naval em 23 de dezembro. Com base na Naval Station Seattle Wash., Ela patrulhou as águas de Puget Sound até abril de 1942, quando entrou no pátio para reparos e alterações. O Agile concluiu os reparos e voltou ao trabalho logo em seguida. Em outubro de 1943, ela se mudou para Kodiak, Alasca, onde retomou as patrulhas sob os auspícios do Comandante, Fronteira do Mar do Noroeste. Depois de 15 de abril de 1944, ela foi designada para a recém-criada fronteira marítima do Alasca.

Agile retornou a Seattle em 4 de outubro de 1944. Ela entrou no pátio da Winslow Marine Railway, onde seu equipamento de varredura de minas foi removido. Em 20 de dezembro de 1944, ela se apresentou na Naval Air Station, Whidbey Island, e começou a carregar e entregar torpedos em bases ao longo da costa de Washington. Em 30 de dezembro de 1944, ela foi redesignada como IX-203. Esse dever a manteve ocupada até que ela foi colocada fora de serviço em 14 de dezembro de 1945. Seu nome foi retirado da lista da Marinha em 8 de janeiro de 1946 e ela foi entregue à Comissão Marítima para eliminação em 14 de março de 1946.


Manifesto Ágil

O Manifesto Ágil é um documento que define os valores e princípios chave por trás da filosofia Ágil e serve para ajudar as equipes de desenvolvimento a trabalhar de forma mais eficiente e sustentável.

Conhecido oficialmente como ‘O Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software’, o manifesto detalhando 4 Valores e 12 Princípios.

Atuando como uma proclamação, ele foi projetado para melhorar as metodologias de desenvolvimento de software e responde diretamente à ineficiência dos processos de desenvolvimento tradicionais. Ou seja, sua confiança em documentação de peso e oportunidade de supervisão.

Embora o documento original tenha sido definido especificamente para ajudar os desenvolvedores de software a construir soluções de negócios de uma forma mais rápida e eficiente, ele teve um grande impacto no setor de desenvolvimento em geral e além.

Hoje, grupos tão diversos quanto departamentos de relações públicas e marketing, programadores, donos de restaurantes e até mesmo Os escoteiros da América usar o manifesto de uma forma ou de outra, e sua influência só continua a se expandir.

Então, quais são os principais valores e princípios do Manifesto Ágil?

Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas.

software que trabalha sobre uma documentação completa.

Colaboração do cliente na negociação do contrato.

Respondendo à mudança seguindo um plano.

A maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega antecipada e contínua de software valioso.

Bem-vindo a mudanças de requisitos, mesmo no final do desenvolvimento. Os processos ágeis aproveitam a mudança para a vantagem competitiva do cliente.

Entregue software funcional com freqüência, de algumas semanas a alguns meses, com preferência para a escala de tempo mais curta.

Clientes e desenvolvedores devem trabalhar juntos diariamente ao longo do projeto.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte de que precisam e confie neles para fazer o trabalho.

O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e dentro de uma equipe de desenvolvimento é a conversa face a face.

O software funcional é a principal medida de progresso.

Os processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável - os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

A atenção contínua à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade.

Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado - é essencial.

As melhores arquiteturas, requisitos e designs surgem de equipes auto-organizadas.

Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e, em seguida, sintoniza e ajusta seu comportamento de acordo.

Embora vários princípios ágeis existam desde a década de 1970, o próprio manifesto - e a definição completa da filosofia ágil - foi criado no início do novo milênio.

No início de 2001, um grupo de 17 desenvolvedores realizou duas reuniões - a primeira em Oregon, a segunda em Snowbird, Utah - para discutir questões e soluções no desenvolvimento de software, que é como o manifesto nasceu.

Simplificando, o manifesto foi escrito como uma resposta a grande frustração com os processos de desenvolvimento tradicionais da década de 1990.

A explosão da computação pessoal significou que o desenvolvimento de produtos e softwares passou por mudanças significativas, e os desenvolvedores nas reuniões - e de fato, em toda a indústria - sentiram que o status quo não estava mais funcionando.

O intervalo de tempo entre as necessidades de negócios e as soluções desenvolvidas era em média de três anos e os processos padrão neste ponto eram pesados, insatisfatórios e sobrecarregados com documentação e supervisão.

Os 17 desenvolvedores que se conheceram em Oregon e Utah se autodenominaram ‘The Agile Alliance’ e propuseram uma nova maneira de trabalhar com base em um conjunto de valores e princípios que “restaurariam a credibilidade da palavra‘ metodologia ’”.

O manifesto foi pensado para capacitar os desenvolvedores, agilizar processos e ajudar a estimular práticas de trabalho mais diretamente voltadas para o usuário.

Os valores e princípios permitem que as equipes sejam adaptáveis, respondam com rapidez e eficácia às mudanças e estejam em um estado de constante reinvenção, sustentado por comentários frequentes dos clientes.

Publicado em fevereiro de 2001, o manifesto desde então formou a base de uma vasta gama de estruturas, metodologias e diferentes formas de trabalho.

Os signatários originais do Manifesto Ágil foram um grupo de 17 desenvolvedores, cientistas, programadores e autores que se reuniram para encontrar uma solução para os males percebidos da indústria de desenvolvimento de software.

A filosofia ágil foi anterior ao Manifesto Ágil, e o grupo incluiu vários inventores e criadores de estruturas ágeis anteriores. Kent Back da programação extrema, Jim Highsmith do desenvolvimento de software adaptável e Jeff Sutherland do scrum, para citar alguns.

A lista completa de signatários é:

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave Thomas.

A beleza do Manifesto Ágil é que, apesar das mudanças que a indústria tem visto, apesar da passagem do tempo, e apesar do fato de ter sido aplicado a setores e organizações muito e além de seu escopo original - a flexibilidade e a natureza adaptativa do manifesto significam que ele continua a ser relevante hoje.

Agile é uma mentalidade - um filosofia - e o manifesto estabelece princípios e valores, ao invés de prescrever certos processos. Isso significa que bastante dos desenvolvedores trabalham com uma mentalidade ágil, mesmo sem perceber. O manifesto apenas formaliza quantas equipes de sucesso sempre trabalharam.

O verdadeiro problema com o manifesto hoje não é se ele é relevante, mas como é aplicado - ou melhor, como é aplicado incorretamente.

Em parte devido à sua flexibilidade, um dos maiores problemas com o Agile é que algumas equipes se descrevem como tal sem aplicar ou compreender adequadamente os princípios subjacentes.

Muitas equipes "ágeis", por exemplo, às vezes usam o manifesto como uma "desculpa" para abandonar os processos de desenvolvimento tradicionais e rejeitar o rigor, sem nunca realmente considerar os fundamentos por trás de uma mentalidade ágil.

Quando usado corretamente, porém, o manifesto permanece tão relevante hoje quanto era quando foi escrito e pode ser uma ferramenta extremamente valiosa para desenvolvedores, equipes e até organizações inteiras.


& # 8216Sexismo botânico & # 8217 pode estar por trás de suas alergias sazonais

Durham

Um dia, em abril passado, os residentes de Durham, Carolina do Norte, viram o céu assumir uma tonalidade peculiar, mas familiar, de verde amarelado. Nuvens enormes de um pó fino verde-amarelo engolfaram a cidade. Parecia e parecia o fim do mundo. & # 8220Seu carro ficou amarelo de repente, a calçada ficou amarela, o telhado de sua casa ficou amarelo & # 8221 diz Kevin Lilley, diretor assistente de serviços paisagísticos da cidade & # 8217s. Os residentes, muito apropriadamente, chamaram-no de & # 8220pocalipse de pólen. & # 8221

As árvores machos são uma das razões mais significativas pelas quais as alergias se tornaram tão ruins para os moradores das cidades nas últimas décadas. Eles são indiscriminados, espalhando seus gametas em todas as direções. Eles não podem ajudá-lo a descobrir para que finalidade a evolução os construiu. Isso é bom na natureza, onde as árvores fêmeas capturam pólen para fertilizar suas sementes. Mas a silvicultura urbana é dominada por árvores masculinas, então as cidades são cobertas por seu pólen. Tom Ogren, horticultor e autor de Jardinagem anti-alérgica: o guia revolucionário para um paisagismo saudável, foi o primeiro a vincular as alergias exacerbadas à política de plantio urbano, que ele chama de & # 8220 sexismo botânico & # 8221

Nas árvores, o sexo existe além do binário feminino e masculino. Alguns, como o cedro, a amoreira e os freixos, são dióicos, o que significa que cada planta é distintamente feminina ou masculina. Outros, como carvalho, pinheiro e figueira, são monóicos, o que significa que têm flores masculinas e femininas na mesma planta. É fácil identificar árvores femininas ou partes - elas são aquelas com sementes. E ainda mais, como avelãs e macieiras, produzem flores & # 8220perfect & # 8221 que contêm partes masculinas e femininas em uma única flor. Mas enquanto as árvores monóicas e dióicas masculinas produzem pólen, Ogren afirma que as últimas são as principais culpadas por nossos espirros e olhos lacrimejantes.

Pólen girando em uma poça. Eli Christman / Flickr

Ogren tem falado sobre essa misoginia botânica por mais de 30 anos. Depois de comprar uma casa em San Luis Obispo com sua esposa, que sofre de alergia e asma, Ogren queria se livrar de tudo em sua propriedade que pudesse desencadear um ataque. Ele começou a examinar a vizinhança, planta por planta, quando percebeu algo incomum: todas as árvores eram machos.

No início, ele pensou que esse padrão pode ter sido apenas uma peculiaridade estranha de uma cidade. Mas quando ele estudou freqüentemente plantas paisagísticas em outras cidades, ele notou a mesma coisa: machos, em todo o caminho para baixo. "Imediatamente comecei a perceber que algo estranho estava acontecendo", diz ele. Ao rastrear a origem dessa tendência, Ogren tropeçou talvez no primeiro vestígio de sexismo no paisagismo urbano em um USDA de 1949 Anuário de Agricultura. O livro aconselhava: & # 8220 Quando usado para plantio de rua, apenas árvores masculinas devem ser selecionadas, para evitar o incômodo da semente. & # 8221

Silvicultura urbana & # 8217s aparente sexismo parece resumir-se ao nosso desgosto por lixo. O USDA argumentou que minúsculos esporos alergênicos provavelmente serão levados pelo vento ou levados pela chuva, tornando o pólen uma tarefa cívica mais fácil de gerenciar do que, digamos, frutas maduras ou sementes pesadas que precisariam ser limpas por humanos reais.

A preferência indicada pela recomendação do USDA é um elemento da história & # 8212o outro é algo mais trágico, de uma perspectiva arborial. Na primeira metade do século 20, olmos exuberantes, hermafroditas e não tão alergênicos se erguiam sobre muitas ruas americanas. Mas na década de 1960, uma cepa virulenta da doença do olmo holandês, uma doença fúngica transmitida pelo besouro da casca, arrumada em um carregamento de toras da Grã-Bretanha. O fungo destruiu algumas das cidades americanas & # 8217 árvores de vida mais longa e deixou muitas ruas quase totalmente desprovidas de verde ou sombra. Em 1989, cerca de 75 por cento da América do Norte & # 8217s 77 milhões de olmos estavam mortos, de acordo com O jornal New York Times.

Um tronco destruído pela doença do olmo holandês, transmitida pelo besouro. Dr. Mary Gillham Archive Project / Flickr

Os planejadores urbanos e paisagistas repovoaram as ruas áridas e ensolaradas do país, de acordo com as diretrizes do USDA, com mais de 100 novas variedades de clones de bordo, diz Ogren, todos do sexo masculino. Com o passar dos anos, salgueiros machos, choupos, freixos, amoreiras, choupos e pimenteiras juntaram-se a eles. À medida que essas árvores amadurecem, elas liberam quantidades crescentes de pólen. Os viveiros também começaram a vender mais plantas masculinas, em parte porque é mais fácil clonar uma árvore existente do que esperar que machos e fêmeas polinizem uns aos outros naturalmente. Agora, não são apenas árvores e arbustos, mas também plantas ornamentais vendidas em viveiros urbanos que afetam os machos. & # 8220O sexismo botânico é profundo & # 8221 Ogren diz.

Em uma espécie de ironia cruel, se os paisagistas urbanos tivessem priorizado as árvores femininas da mesma maneira, nem o pólen, nem as sementes ou frutos desagradáveis ​​seriam um grande problema. & # 8220Se eles tivessem feito o oposto e plantado centenas de árvores fêmeas sem machos, teria sido igualmente estéril e organizado, sem qualquer pólen, & # 8221 Ogren diz. & # 8220As árvores femininas não produzem frutos ou sementes se não houver machos por perto. & # 8221 Uma árvore grande espalha a maior parte de seu pólen a 6 ou 9 metros de suas raízes, diz Ogren, então árvores femininas relativamente isoladas simplesmente não & # 8217para dar muitos frutos.

Outro argumento apresentado contra as árvores fêmeas é que algumas podem produzir um odor desagradável. Por exemplo, quando uma senhora gingko está no cio, ela produz um odor semelhante ao de peixe podre ou vômito. Ogren cede esse ponto. Mas se uma cidade plantasse apenas gingkos fêmeas, diminuindo a chance de fertilização, não haveria pólen nem seu infame odor pós-coito nocivo, diz ele.

Ogren vê os gametas de gingko como uma ameaça muito maior. Ao contrário de quase todas as outras plantas, as árvores gingko produzem espermatozóides móveis, capazes de nadar em busca da germinação. Enquanto os espermatozoides humanos têm uma única cauda, ​​ou flagelo, os espermatozoides gingko têm cerca de mil. & # 8220 Uma vez que o pólen entra em seu nariz, ele germina e começa a nadar até lá para chegar aonde está indo, & # 8221 Ogren diz. & # 8220É & # 8217 bastante invasivo. & # 8221

As folhas em forma de leque de uma árvore gingko masculina. Não retratado: seu espermatozóide móvel. Lotus Johnson / Flickr

Para orientar as cidades a plantar árvores menos alergênicas, Ogren desenvolveu a Escala de Alergia de Plantas de Ogren (OPALS). A escala avalia as plantas de 1 & # 821110 com base em seu potencial de alergia. Mas, embora certas instituições, como a cidade natal de Ogren & # 8217s de San Luis Obispo e o Departamento de Saúde Pública da Califórnia, consultem os OPALS ao fazer o paisagismo de novos empreendimentos, as cidades geralmente demoram a aceitar. & # 8220É & # 8217 muito mais difícil fazer alterações quando tudo já está plantado, & # 8221 Ogren diz. & # 8220 Ninguém quer cortar árvores. & # 8221 Em vez disso, Ogren quer que as cidades substituam as árvores mortas ou moribundas por opções de baixa alergia, como espinheiro, freixo da montanha e árvores serviceberry. Em certos casos, como perto de creches e hospitais, Ogren defende a remoção ativa de espécies extraordinariamente alergênicas, como ancião, teixo e amoreira. (Para a maioria das pessoas, as alergias urbanas são um incômodo sazonal. Mas para as populações vulneráveis, como crianças ou adultos com problemas respiratórios, elas podem ser muito mais graves & # 8212 até mortais.)

A maioria das batalhas atuais de Ogren & # 8217s são hiperlocais. Ele recentemente passou por um centro infantil & # 8217s em Santa Bárbara, onde um enorme Podocarpus árvore (um 10 em OPALS) foi plantada na entrada. & # 8220Ele tinha tanto pólen que, se você batesse o dedo em uma folha, uma nuvem enorme iria jorrar & # 8221, diz Ogren. & # 8220Assim, agora estou em uma briga com a cidade de Santa Bárbara. & # 8221 A proposta de Ogren não é cortar a árvore, mas sim cortá-la regularmente, o que diminuiria a produção de pólen. Em comparação, feminino Podocarpus as árvores produzem uma fruta do tamanho de uma azeitona & # 8212 e são 1 em OPALAS.

Embora a biologia por trás da ideia de Ogren & # 8217 seja aprovada no campo da silvicultura urbana, muitos especialistas fogem de sua terminologia. Paul Ries, o diretor da Oregon State University & # 8217s College of Forestry, vê o sexismo botânico como apenas um braço do problema histórico maior de falta de diversidade nas florestas urbanas. & # 8220 Sempre que plantamos uma superabundância de um tipo de árvore, seja uma única espécie, um gênero ou, no caso do chamado & # 8216existismo botânico, & # 8217 árvores masculinas, certamente haverá problemas, & # 8221 Ries diz. Ele cita a queda de espécies que foram plantadas de maneira ampla e homogênea, como as pereiras Bradford e os freixos, os quais estão lutando uma batalha perdida contra um besouro invasor e mastigador de madeira chamado broca-das-cinzas.

Ainda assim, Ries acredita que Ogren está no caminho certo, acrescentando que ele gostaria de ver mais pesquisas sobre os efeitos indesejados do plantio excessivo de árvores masculinas. & # 8220Eu simplesmente não & # 8217t chamaria de sexismo. Atribuir um problema humano da vida real ao mundo botânico pode parecer que estamos banalizando o que os humanos, principalmente as mulheres, enfrentam & # 8221, diz ele.

A mudança climática provavelmente criará mais nuvens de pólen, com mais frequência. Jeremy Gilchrist

Terminologia à parte, o problema não dá sinais de melhorar. Sem surpresa, a mudança climática não está ajudando. De acordo com um estudo recente em Lancet Planetary Health, o aumento das temperaturas extremas contribui para temporadas de alergia mais potentes. Os verões vêm mais cedo e duram mais, e certas espécies, como o cipreste e o zimbro, começaram a florescer novamente no outono, diz Ogren. Em Durham, Lilley diz que nunca viu nada tão monumental como as nuvens de pólen de abril e 8217 na cidade. Embora seja difícil dizer se o céu amarelo está diretamente ligado à mudança climática, os pólenpocalipses só se tornarão cada vez mais comuns. É fácil ver essas nuvens como ocorrências anormais & # 8212 como uma megatraente ou supertempestade & # 8212, mas elas podem ser um sinal do que está por vir.

Durham está longe de ser a cidade mais poluída por pólen da América. Esse superlativo pertence a Tulsa, Oklahoma. (Durham ocupa o 67º lugar, de acordo com um relatório de 2018 da Asthma and Allergy Foundation of America.). Mas Durham agora tem o potencial incomum de diversificar radicalmente a composição de seus residentes botânicos, já que a maioria de suas árvores está se aproximando do crepúsculo. Nas décadas de 1930 e 1940, o departamento de obras públicas da cidade supervisionou um grande esforço de arborização urbana que viu milhares de carvalhos plantados dentro dos limites da cidade. Embora tenham prosperado por quase um século, os carvalhos estão chegando à senescência. Sob a orientação de Lilley & # 8217s, Durham começou a reflorestar com uma variedade mais diversificada de árvores, incluindo pinheiros, bordos, olmos, dogwoods e cerejas.

Durham não tem diretrizes oficiais sobre quais tipos de árvores podem ou serão plantadas, embora a cidade proíba gingkos fêmeas. & # 8220O sexo da árvore não é & # 8217 algo a que prestamos atenção & # 8221 Lilley diz, acrescentando que nunca tinha ouvido falar do conceito de sexismo botânico. Mas ele diz que Durham se esforça para plantar principalmente árvores monóicas, ou aquelas com partes masculinas e femininas.

Ogren faz sexo com árvores onde quer que vá, ele não pode evitar. Ele recentemente visitou Sacramento para uma conferência e viu uma dúzia de árvores de cedro plantadas perto do edifício do capitólio & # 8212 todos os machos. Em uma recente viagem a Londres, ele avistou uma verdadeira floresta de doces baios machos. Ele foi convidado para dar uma palestra sobre sexismo botânico em Christchurch, Nova Zelândia, onde passou o dia inteiro procurando uma única mulher pela cidade Podacarpus totara árvore (alerta de spoiler: machos, muitos deles). "Grande parte do problema é que a maioria das pessoas não sabe muito sobre árvores e pensa, bem, árvores são boas e nenhuma árvore é ruim", diz ele. & # 8220Mas as árvores são como as pessoas, elas têm uma infinidade de diferenças. Algumas árvores são amigas do ser humano e outras são exatamente o oposto. & # 8221


Agile- AME-111 - História

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Получаемые навыки

Coaching, Influenciando, Gerenciamento Ágil, Solução de Problemas, Scrum

Рецензии

Metodologias ágeis, especialmente Scrum, são essenciais em empresas modernas e modernas, como o grande & # x27startup & # x27 como Google, AMD, etc. Este curso estabelece a base de uma maneira excelente.

Aprender gerenciamento ágil de projetos tem sido uma experiência de aprendizado totalmente nova para mim. a oportunidade oferecida pelo Google para obter esse conhecimento é muito apreciada.

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Преподаватели

Certificados de carreira do Google

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Oi de novo. Você deve se lembrar dos cursos anteriores deste programa, que forneceram uma introdução às metodologias de gerenciamento de projetos Waterfall e Agile. Agora, vamos nos aprofundar e realmente expandir sua compreensão dessas abordagens populares. Neste vídeo, vou dar a você uma breve história do Agile e apresentá-lo aos valores e princípios do Agile. E você aprenderá que o Agile pode ser e é usado em muitos setores diferentes. Preparar? Vamos começar. Para revisar rapidamente, o Waterfall é uma metodologia de gerenciamento de projeto popular que se refere à ordem sequencial ou linear das fases. Você conclui uma fase de cada vez, não passando para a próxima até que esteja concluída. Em seguida, você desce a linha como uma cachoeira, começando no topo da montanha e seguindo até o fundo. O termo & quotagile & quot refere-se a ser capaz de se mover com rapidez e facilidade. Também se refere à flexibilidade e à vontade e capacidade de mudar e se adaptar. Os projetos que adotam um gerenciamento de projeto ágil têm uma abordagem iterativa, o que significa que os processos do projeto são repetidos muitas vezes durante o ciclo de vida do projeto. Nesse caso, a equipe opera em muitos blocos de tempo mais curtos, chamados de iterações. As iterações individuais podem ser repetidas dependendo do feedback recebido. Durante cada iteração, a equipe pega um subconjunto de todas as atividades do projeto e faz todo o trabalho necessário para concluir esse subconjunto de atividades. Você pode pensar nisso como um monte de mini cachoeiras para cada atividade. Essa abordagem iterativa permite que o projeto avance rapidamente, além de torná-lo muito mais adaptável às mudanças. Portanto, o termo & quotagile & quot significa flexibilidade, repetição e abertura para mudanças, mas o que queremos dizer com gerenciamento de projetos Agile? O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem para o gerenciamento de projetos e equipes com base no Manifesto Ágil. O manifesto é uma coleção de quatro valores e 12 princípios que definem a mentalidade que todas as equipes Agile devem buscar. Portanto, em termos muito básicos, a cascata é linear e sequencial e não incentiva a alteração do processo depois de iniciado. O Agile, por outro lado, é iterativo, flexível e incorpora as mudanças necessárias ao longo do processo. Agora, uma pequena lição de história para que você possa ter uma noção melhor de como e por que o Agile se tornou uma abordagem tão popular para o gerenciamento de projetos. As metodologias ágeis surgiram organicamente durante a década de 1990, com o boom da indústria de software. As startups de software como o Google estavam abrindo caminho para criar mais produtos de software em menos tempo. Enquanto isso, os gigantes da tecnologia da época experimentavam maneiras mais rápidas de criar softwares melhores e permanecer competitivos. E, a propósito, software não é apenas os aplicativos e sites que usamos todos os dias. O software também inclui o código por trás das inovações em agricultura, dispositivos médicos, manufatura e muito mais. Portanto, neste ambiente de crescimento competitivo, as empresas não podiam simplesmente criar produtos novos e inovadores. Eles também precisavam inovar os próprios processos que estavam usando para desenvolver esses novos produtos. Em 2001, os pensadores e criadores de alguns desses novos processos, também chamados de metodologias, se uniram para encontrar um terreno comum entre seus métodos e resolver um problema. O problema, eles concordaram, era que as empresas estavam tão focadas em planejar e documentar seus projetos que perderam de vista o que realmente importava: agradar seus clientes. Portanto, esses líderes criaram o Manifesto Ágil para orientar os outros sobre o que eles acreditam ser realmente importante ao desenvolver software, que é manter o processo flexível e focar nas pessoas - tanto a equipe quanto os usuários - em relação aos produtos finais ou entregas. Agora, aqui & # x27s onde o Agile fica ainda mais interessante. Você ainda pode usar o Agile, mesmo se não estiver planejando trabalhar em projetos de software. O Agile tem sido tão bem-sucedido na indústria de software que seus valores, princípios e estruturas foram aplicados a quase todas as indústrias. Na verdade, os métodos ágeis que você aprenderá também se baseiam nos princípios de manufatura enxuta que se originaram nas fábricas de automóveis da Toyota na década de 1930. Você também encontrará métodos ágeis sendo adotados nas indústrias aeronáutica, de saúde, educação, finanças e ainda mais. Legal certo? O Agile está em toda parte. Agora você conhece um pouco sobre a história do Agile, a origem do Manifesto Agile e algumas das indústrias que usam o Agile para gerenciamento de projetos. A seguir, compararemos mais diferenças entre Waterfall e Agile para realmente se familiarizar com esses estilos de gerenciamento de projeto.


Desenvolvimento Lean de Software

O método de Desenvolvimento de Software Enxuto foi originalmente criado por Mary e Tom Poppendicks, mas é fortemente baseado na Manufatura Enxuta, principalmente pela empresa japonesa Toyota. Ele se concentra em métodos enxutos, ou simples e eficientes, para entregar valor ao cliente e melhorar continuamente o “fluxo de valor”.

Princípios de desenvolvimento de software enxuto

  • Eliminar desperdício
  • Capacite a equipe
  • Entregue rápido
  • Otimize o todo
  • Qualidade de construção em
  • Adiar decisões
  • Amplifique a Aprendizagem

Mais informações no site de Mary e Tom Poppendicks, The Lean Mindset.

A metodologia Kanban promove a colaboração contínua dentro da equipe e a melhoria contínua do fluxo de trabalho. Kanban veio originalmente do conceito de Lean e é mais conhecido pelo quadro Kanban que pode ser visto abaixo.

Kanban 3 Princípios

Regra nº 1: Fluxo de trabalho visual
Regra # 2: Limite de trabalho em processo (WIP)
Regra nº 3: Avalie e melhore
Mais informações podem ser encontradas em nosso post sobre o relacionamento e a história de Kanban e Leans.


Desenvolvimento Ágil: Uma Breve História

Para entender o Desenvolvimento Ágil, você pode ter que voltar aos anos 1950 e à manufatura enxuta da Toyota. Sem entrar em muitos detalhes, a ideia básica de lean, kaizen, etc. é a ideia de melhoria contínua e iterativa. É disso que se trata o desenvolvimento de software Agile. Mais sobre isso mais tarde. Vamos começar pela história quase antiga - pelo menos no que diz respeito ao desenvolvimento de software.

Reconheço que sou uma criança dos anos 80 quando aprendemos os conceitos básicos de SDLC ou Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Software. Como um estudante de ciência da computação e um jovem whippersnapper recém-chegado, fiquei intrigado e animado com um processo bem definido que eu poderia seguir para desenvolver software e atender aos requisitos e expectativas do meu cliente. Como isso pode dar errado? Foi perfeito. Isso é no papel.

Seguindo o processo SDLC, você se encontra com o cliente (usuários de negócios / partes interessadas) e reúne os requisitos e entra em uma análise de ida e volta desses requisitos até chegar a um acordo com eles, e os requisitos são documentados e escritos em um documento que você pode ambos concordar. Muito bem delineado, anotado com diagramas de suporte (entidade-relacionamento, estado, fluxo de dados, CRUD, etc.). Novamente, o que poderia dar errado? Todos nós temos nossos atos juntos. Acabamos de passar 2-3 meses cumprindo, documentando requisitos, suando em um terminal ou estação de trabalho quente no Word, Visio, talvez ERWin, garantindo que tudo seja suficientemente analisado, diagramado, delineado e finalmente aprovado.

O Sr. Usuário Empresarial vai assinar na linha de fundo dizendo que este documento representa o que ele deseja. É uma especificação completa.

Vamos fazer uma pausa aqui por um segundo.

Alguém acredita que o documento em questão especifica, na íntegra e sem reservas, o sistema que o usuário deseja resolver seu problema de negócio? Lembre-se, este não é nosso primeiro rodeio. Já percorremos esse caminho antes. Existe uma cláusula no documento para solicitações de mudança? Claro que existe. Por que já estamos antecipando mudanças em um documento e requisitos nos quais passamos 2-3 meses trabalhando para ter certeza de que cobrimos todas as bases e fizemos tudo certo?

Porque é simplesmente impossível acertar da primeira vez. A mudança é inevitável. Às vezes é porque o negócio muda. Isso acontece constantemente. Às vezes é porque, mesmo com muito cuidado, os analistas podem não obter os requisitos e as especificações certas na primeira vez.

Essa metodologia em cascata de coleta e análise de requisitos, design, codificação, teste e implementação provou ser ineficaz em minha própria experiência e também em muitos outros.

By the time you get to implementation several months or even years after beginning, the system may not be what the business expected, or the business has probably changed and the system needs to change with it.

The solution to this Waterfall problem is a set of software development methodologies that emphasize quick iterative development, working software, and frequent feedback from the customer and incorporation of change in the process. These methodologies are collectively called Agile software methodologies.

Although the roots of Agile may go back to the 50’s with Toyota and Test Driven Development with Project Mercury, things really began to pickup in the early 90’s with James Martin’s RAD (Rapid Application Development). Martin was well known for Information Engineering in the 80’s and 90’s. The idea of RAD was to reduce pre-planning and to quickly get into development, so the business could begin to collaborate right away with the development team by seeing a working prototype in just a few days or a couple of weeks.

Then things picked up in the mid-90’s with the advent of RUP (Rational Unified Process) and Scrum, followed by XP (Extreme Programming) in the late 90’s.

And then in 2001, the Agile Manifesto was written. From the Agile Manifesto website:

Manifesto for Agile Software Development

We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:

Individuals and interactionsover processes and tools
Working softwareover comprehensive documentation
Customer collaborationover contract negotiation
Responding to changeover following a plan

That is, while there is value in the items on
the right, we value the items on the left more.

  • Kent Beck
  • Mike Beedle
  • Arie van Bennekum
  • Alistair Cockburn
  • Ward Cunningham
  • Martin Fowler
  • James Grenning
  • Jim Highsmith
  • Andrew Hunt
  • Ron Jeffries
  • Jon Kern
  • Brian Marick
  • Robert C. Martin
  • Steve Mellor
  • Ken Schwaber
  • Jeff Sutherland
  • Dave Thomas

© 2001, the above authors
this declaration may be freely copied in any form,
but only in its entirety through this notice.

Finally, even though Agile has its critics and is not a good fit for all software development projects, the methodologies have gained a strong hold in recent years. Agile has also been further legitimized with certifications from the PMI (Project Management Institute), the Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)in 2011 and Scrum Alliance certifications like Certified ScrumMaster (CSM).


Pastor's Welcome Message

I beseech you therefore, brethren, by the mercies of GOD, that you present your bodies a living sacrifice, holy, acceptable to GOD, which is your reasonable service. And do not be conformed to this world, but be transformed by the renewing of yor mind, that you may prove what é that good and acceptable and perfect will of GOD. Romans 12 NKJV

For our corporate worship, First AME Church: Bethel uses the Revised Common Lectionary as the scriptural basis for weekly worship. Please visit the link below to read the passages for the week.


18 Years of Agile Manifesto for Software Development #1: History by Jim Highsmith

In honor of the 18th anniversary of the Agile Manifesto for Software Development, where 17 amazing guys meet (now 16 alive, Salud to Mike Beedle) Agile Lounge™ want to mark this week with a blog or a vlog a day has the meeting happen back between February 11th to the 13th 2001. Alexandre Frederic, founder of Agile Lounge and author of the ScrumMaster Lounge Blog want to pay tribute by also asking the question : 18 years old – does that make agility mature enough in our world of work ? What is the state of the mindset. How much evolution or devolution happen since then.

Are Agilistas really agile in the culture of transformation ? How much of the people are creative vs reactive ? You will also see the begging of the Vlog series Agility GaGa to sarcastically and musically addressing those question and reflection that WE need as transformation agent with agility and agile culture and soi-disant practices.

Today, I would like to start the 18th anniversary with some history by reproducing the article of Jim Highsmith in English. Tomorrow will have the French version of this History of Agile, if our translators meet the sprint goal and will have some surprises along the week. So sit back, relaxe and enjoy the Agile Manifesto 18th anniversary Week on The Agile Lounge!

On February 11-13, 2001, at The Lodge at Snowbird ski resort in the Wasatch mountains of Utah, seventeen people met to talk, ski, relax, and try to find common ground—and of course, to eat. What emerged was the Agile ‘Software Development’ Manifesto. Representatives from Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, and others sympathetic to the need for an alternative to documentation driven, heavyweight software development processes convened.

Now, a bigger gathering of organizational anarchists would be hard to find, so what emerged from this meeting was symbolic—a Manifesto for Agile Software Development—signed by all participants. The only concern with the term ágilcame from Martin Fowler (a Brit for those who don’t know him) who allowed that most Americans didn’t know how to pronounce the word ‘agile’.

Alistair Cockburn’s initial concerns reflected the early thoughts of many participants. “I personally didn’t expect that this particular group of agilites to ever agree on anything substantive.” But his post-meeting feelings were also shared, “Speaking for myself, I am delighted by the final phrasing [of the Manifesto]. I was surprised that the others appeared equally delighted by the final phrasing. So we did agree on something substantive.”

Naming ourselves “The Agile Alliance,” this group of independent thinkers about software development, and sometimes competitors to each other, agreed on the Manifesto for Agile Software Developmentdisplayed on the title page of this web site.

But while the Manifesto provides some specific ideas, there is a deeper theme that drives many, but not all, to be sure, members of the alliance. At the close of the two-day meeting, Bob Martin joked that he was about to make a “mushy” statement. But while tinged with humor, few disagreed with Bob’s sentiments—that we all felt privileged to work with a group of people who held a set of compatible values, a set of values based on trust and respect for each other and promoting organizational models based on people, collaboration, and building the types of organizational communities in which we would want to work. At the core, I believe Agile Methodologists are really about “mushy” stuff—about delivering good products to customers by operating in an environment that does more than talk about “people as our most important asset” but actually “acts” as if people were the most important, and lose the word “asset”. So in the final analysis, the meteoric rise of interest in—and sometimes tremendous criticism of—Agile Methodologies is about the mushy stuff of values and culture.

For example, I think that ultimately, Extreme Programming has mushroomed in use and interest, not because of pair-programming or refactoring, but because, taken as a whole, the practices define a developer community freed from the baggage of Dilbertesque corporations. Kent Beck tells the story of an early job in which he estimated a programming effort of six weeks for two people. After his manager reassigned the other programmer at the beginning of the project, he completed the project in twelve weeks—and felt terrible about himself! The boss—of course—harangued Kent about how slow he was throughout the second six weeks. Kent, somewhat despondent because he was such a “failure” as a programmer, finally realized that his original estimate of 6 weeks was extremely accurate—for 2 people—and that his “failure” was really the manager’s failure , indeed, the failure of the standard “fixed” process mindset that so frequently plagues our industry.

This type of situation goes on every day—marketing, or management, or external customers, internal customers, and, yes, even developers—don’t want to make hard trade-off decisions, so they impose irrational demands through the imposition of corporate power structures. This isn’t merely a software development problem, it runs throughout Dilbertesque organizations.

In order to succeed in the new economy, to move aggressively into the era of e-business, e-commerce, and the web, companies have to rid themselves of their Dilbert manifestations of make-work and arcane policies. This freedom from the inanities of corporate life attracts proponents of Agile Methodologies, and scares the begeebers (you can’t use the word ‘shit’ in a professional paper) out of traditionalists. Quite frankly, the Agile approaches scare corporate bureaucrats— at least those that are happy pushing process for process’ sake versus trying to do the best for the “customer” and deliver something timely and tangible and “as promised”—because they run out of places to hide.

The Agile movement is not anti-methodology, in fact, many of us want to restore credibility to the word methodology. We want to restore a balance. We embrace modeling, but not in order to file some diagram in a dusty corporate repository. We embrace documentation, but not hundreds of pages of never-maintained and rarely-used tomes. We plan, but recognize the limits of planning in a turbulent environment. Those who would brand proponents of XP or SCRUM or any of the other Agile Methodologies as “hackers” are ignorant of both the methodologies and the original definition of the term hacker.

The meeting at Snowbird was incubated at an earlier get together of Extreme Programming proponents, and a few “outsiders,” organized by Kent Beck at the Rogue River Lodge in Oregon in the spring of 2000. At the Rogue River meeting attendees voiced support for a variety of “Light” methodologies, but nothing formal occurred. During 2000 a number of articles were written that referenced the category of “Light” or “Lightweight” processes. A number these articles referred to “Light methodologies, such as Extreme Programming, Adaptive Software Development, Crystal, and SCRUM”. In conversations, no one really liked the moniker “Light”, but it seemed to stick for the time being.

In September 2000, Bob Martin from Object Mentor in Chicago, started the next meeting ball rolling with an email “I’d like to convene a small (two day) conference in the January to February 2001 timeframe here in Chicago. The purpose of this conference is to get all the lightweight method leaders in one room. All of you are invited and I’d be interested to know who else I should approach.” Bob set up a Wiki site and the discussions raged.

Early on, Alistair Cockburn weighed in with an epistle that identified the general disgruntlement with the word ‘Light’: “I don’t mind the methodology being called light in weight, but I’m not sure I want to be referred to as a lightweight attending a lightweight methodologists meeting. It somehow sounds like a bunch of skinny, feebleminded lightweight people trying to remember what day it is.”

The fiercest debate was over location! There was serious concern about Chicago in wintertime—cold and nothing fun to do Snowbird, Utah—cold, but fun things to do, at least for those who ski on their heads like Martin Fowler tried on day one and Anguilla in the Caribbean—warm and fun, but time consuming to get to. In the end, Snowbird and skiing won out however, a few people—like Ron Jeffries—want a warmer place next time.

We hope that our work together as the Agile Alliance helps others in our profession to think about software development, methodologies, and organizations, in new– more agile – ways. If so, we’ve accomplished our goals.


How to write user stories

Consider the following when writing user stories:

  • Definition of “Done” — The story is generally “done” when the user can complete the outlined task, but make sure to define what that is.
  • Outline subtasks or tasks — Decide which specific steps need to be completed and who is responsible for each of them.
  • User personas — For Whom? If there are multiple end users, consider making multiple stories.
  • Ordered Steps — Write a story for each step in a larger process.
  • Listen to feedback — Talk to your users and capture the problem or need in their words. No need to guess at stories when you can source them from your customers.
  • Tempo — Time is a touchy subject. Many development teams avoid discussions of time altogether, relying instead on their estimation frameworks. Since stories should be completable in one sprint, stories that might take weeks or months to complete should be broken up into smaller stories or should be considered their own epic.

Once the user stories are clearly defined, make sure they are visible for the entire team.


Other Agile development life cycle approaches

Extreme Programming (XP)

Based on the five values of communication, simplicity, feedback, courage, and respect, XP is a framework that aims to produce a higher quality of life for the development team, as well as a higher quality product, through a collection of engineering practices. These practices are:

  • The Planning Game
  • Small Releases
  • Metaphor
  • Simple Design
  • Testando
  • Refactoring
  • Pair Programming
  • Collective Ownership
  • Continuous Integration
  • 40-hour week
  • On-site Customer
  • Coding Standard

Cristal

Crystal comprises a family of Agile methodologies that include Crystal Clear, Crystal Yellow, and Crystal Orange. Their unique characteristics are guided by factors such as team size, system criticality, and project priorities. Key components include teamwork, communication and simplicity, as well as reflection to regularly adjust and improve the development process. This Agile framework points out how each project may require a tailored set of policies, practices, and processes to meet the project’s specific characteristics.

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

DSDM is an Agile methodology that focuses on the full project lifecycle. It was created in 1994 after users of the Rapid Application Development (RAD) wanted more governance and discipline to this iterative way of working. Based on eight principles , its philosophy is ‘that any project must be aligned to clearly defined strategic goals and focus upon early delivery of real benefits to the business.’

It promotes the use of the following practices so that it can offer best practice guidance for on-time, in-budget delivery of projects:

  • Facilitated Workshops
  • Modelling and Iterative Development Prioritisation
  • Time boxing

DSDM is designed to be independent of, and can be implemented in conjunction with, other iterative methodologies.

Feature-Driven Development (FDD)

FDD is a lightweight iterative and incremental software development process. With an objective to deliver tangible, working software in a timely manner, it is an Agile methodology that entails specific, very short phases of work, which are to be accomplished separately per feature.

Its development process is established on a set of best practices with a client-value aim. The eight best practices are:

    1. Domain Object Modeling
    2. Developing by Feature
    3. Component/Class Ownership
    4. Feature Teams
    5. Inspections
    6. Configuration Management
    7. Regular Builds
    8. Visibility of progress and results

    Agile methodology best practices

    It’s always handy to know how to do things best. Here are seven things you and your team should be doing when implementing any type of Agile methodology:

    Customer collaboration

    One of the core values stated in the Agile Manifesto, customer collaboration is a vital part of Agile methodology. Through consistent communication with the development team, the customer should always be aware of the progress, and the combined effort will result in a higher quality product.

    User Stories

    A tool used to explain a software feature from an end-user perspective, the purpose of a User Story is to create a simplified description of a requirement. It helps to picture the type of user of the product, what they want, and the reason(s) for it. A common User Story format that is used is:

    As a [role], I want [feature], because [reason].

    Continuous Integration

    Continuous Integration (CI) involves keeping the code up to date by producing a clean build of the system a few times per day. With a rule stating that programmers never leave anything unintegrated at the end of the day, it enables the delivery of a product version suitable for release at any moment. What CI seeks to do is to minimize the time and effort required by each integration.

    Automated tests

    Performing automated tests keeps the team informed about which of the code changes are acceptable, and whether or not a functionality is working as planned. Regression tests are run automatically before work starts.

    Pair programming

    Programming in pairs aims to enhance better designs, less bugs, and a sharing of knowledge across the development team. One of the least-embraced Agile programmer practices, it involves one programmer ‘driving’ (operating the keyboard), while the other ‘navigates’ (watches, learns, provides feedback). The roles can be rotated.

    Test-driven development (TDD)

    TDD aims to foster simple designs and inspire confidence. Instead of a process where software is added that is not proven to meet requirements, it is a method based on the repetition of a very short development cycle where requirements are turned into test cases, and then the software is improved to pass the new tests.

    Burndown charts

    A burndown chart is a graphical representation of the work that is left to do versus the time you have to do it. Using one as part of your Agile project management plan enables you to forecast when all the work will be completed. A detailed burndown chart will also include the amount of User Stories per unit of time.

    Agile methodology is an effective process for teams looking for a flexible approach to product development. No longer exclusive to the software industry, it can be implemented to any business venture that requires a non-linear plan of attack that also needs to value customer collaboration, effective teamwork, responsive changes, and of course, quality results.

    How has agile methodology improved your team’s way of working? Don’t forget to share your tips with us!


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