Doris Kearns Goodwin em ouvir

Doris Kearns Goodwin em ouvir


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Uau! Paciência recompensada!

Este é um longo livro! Muito, muito tempo! Da melhor maneira!

No início, parecia que Doris Kearns Goodwin poderia ter mordido mais do que ela poderia mastigar ao assumir as vidas e histórias divergentes em um volume. Mas eu percebi que esses personagens, e este pedaço da história, realmente pertencem um ao outro. Esses dois presidentes incríveis (e hooray, Doris, por nos lembrar do admirável Taft!), Começaram a luta contra os poderosos interesses comerciais que continuou (com vários graus de sucesso) até hoje.

Ainda menos lembrado ou reconhecido foi o trabalho de jornalistas incansáveis ​​que - pelo menos no início - realmente tinham o bem-estar do país em primeiro lugar. Estamos tão acostumados a ver a imprensa como um grupo cínico e egoísta, obrigado Sra. Goodwin por reinstalar Ida Tarbell, McClure, Baker, Phillips e outros em seu lugar importante na história. A Idade de Ouro do Jornalismo foi de fato uma inclusão valiosa e necessária neste esforço.

Este autor / historiador tem um verdadeiro dom para fazer as figuras históricas voltarem à vida. À medida que este livro avança, o leitor se preocupa cada vez mais com eles como pessoas. Como em & quotA Team of Rivals & quot sobre Lincoln e seus conselheiros, há um sentimento real nas representações de Theodore Roosevelt e Taft e nas pessoas que mais os influenciaram, especialmente suas esposas.

Parece-me que Goodwin apresenta a essas pessoas e a este momento importante da história americana uma boa dose de objetividade e perspectiva. Freqüentemente, os defeitos desses homens e mulheres são tão grandes quanto seus pontos fortes, e o que começa como idealismo e vitalidade se transforma em egoísmo e auto-engrandecimento. Como Ray Baker é citado no epílogo, em sua crença de que a injustiça seria rapidamente corrigida se fosse conhecida, esses primeiros cruzados nunca perceberam totalmente "quão duro o mundo realmente era".

Podemos ficar chocados com o quão pouco as coisas parecem ter mudado e com a frequência com que repetimos os erros do passado, mas, a leitura de & quotO Púlpito Intimidador & quot nos assegura que o esforço valeu a pena, algum progresso (mesmo que lentamente) foi feito , e seguimos em frente.

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Faz você esquecer que vive no século 21

Até ouvir Doris Kearns Goodwin's & quotThe Bully Pulpit: Theodore Roosevelt, William Howard Taft, and the Golden Age of Journalism & quot (2013), não me ocorreu que alguém - exceto George Washington - havia sido 'convocado' para a presidência . Eu presumi que as pessoas que se tornam presidentes têm um desejo ardente pelo cargo e planejam e manobram ao longo de muitos anos para chegar lá.

Theodore Roosevelt, o brilhante, aventureiro e amado descendente de uma rica família de Nova York, posicionou-se durante toda a vida como presidente. Ao longo de sua vida, ele também foi um conservador prolífico e influente e autor naturalista. Roosevelt foi tão rebelde que o Partido Republicano tentou descarrilar & quotthat cowboy & quot tornando-o vice-presidente de William McKinley companheiro de chapa para a eleição de 1900. McKinley foi assassinado em 1901 e, secretamente alegre, Roosevelt tornou-se presidente.

William Taft, amigo de longa data de Roosevelt e aliado politicamente progressista, tinha uma ambição de longa data: a Suprema Corte. As decisões judiciais de Taft nos tribunais inferiores e, posteriormente, na Suprema Corte foram bem fundamentadas e apoiadas e ainda são usadas hoje. A caminho de se tornar presidente da Suprema Corte em 1921, ele foi levado à presidência por Roosevelt e eleito em 1908.

Quatro anos depois, Roosevelt queria a presidência de volta. Sua longa amizade com Taft havia se quebrado, e o ego de Roosevelt dividiu o Partido Republicano em dois. Na eleição de 1912, Taft, Roosevelt e o democrata Woodrow Wilson concorreram. Com os votos republicanos divididos, Wilson venceu.

O relacionamento próximo de Roosevelt com jornalistas, incluindo Ray Stannard Baker, que escreveu & quotWhat the United States Steel Corporation Is & quot (1901) para a McClure's Magazine (1893-1929). Esse longo artigo, junto com o inovador & quotThe Standard Oil Company & quot (1902) de Ida Tarbell, descreveu trustes que impiedosamente extinguiram a competição e colocaram em risco os recursos do país. Roosevelt instituiu reformas tão fortes que destroem a confiança, que seria mais apropriado ser um democrata hoje. O livro & quotThe Jungle & quot (1906) de Upton Sinclair levou ao & quotPure Food and Drug Act & quot (1906) e ao que eventualmente se tornou o FDA. Taft, embora muito mais reservado com a imprensa do que Roosevelt, contou com jornalistas para investigar e divulgar um de seus principais objetivos como presidente: a reforma tarifária. Taft não conseguiu tudo o que queria, mas conseguiu muito.

Taft era um homem genuinamente bom que se esforçou para deixar as pessoas confortáveis, criar consenso e, como governador-geral nomeado das Filipinas, mostrou uma empatia e compreensão sem paralelo por aquela cultura que lhe permitiu garantir a transição daquele país para a paz. Roosevelt, no entanto - bem, ele era dominador, extremamente agressivo, pró-guerra e feriu as pessoas que estavam em seu caminho. A parte "fale suavemente" de seu lema era aspiracional. "The Bully Pulpit" me desiludiu quanto a Roosevelt, cuja leonização é ainda mais forte do que há um século.

Eu escutei & quotTeam of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln & quot de Goodwin (2005) e tive problemas com isso como um Audível. Havia tantas pessoas que era difícil lembrar quem era quem, e não há índice de áudio. Tive muito mais facilidade com o Audible de & quotThe Bully Pulpit & quot. Goodwin "reintroduziu" pessoas que haviam sido mencionadas muito antes em seu livro, e isso foi o suficiente para lembrar quem eram. Fiquei um pouco atolado no capítulo sobre Taft e tarifas e tive que ouvi-lo duas vezes para entender o problema e o que Taft queria, mas não me importei.

& quotThe Bully Pulpit & quot é fascinante e absorvente acidentalmente-dirigido-por-sua-auto-estrada. Entrei tanto no livro e nas descrições vívidas das pessoas e lugares que na verdade anulei um cheque & quot1914 & quot em vez de & quot2014 & quot. E Edward Herrmann como narrador - digamos apenas que ouvi um bigode espesso, colete com chaveiro de relógio e um chapéu de palha do Panamá.


Hóspede

New York TimesA espremeu as lacunas crescentes da classe média entre ricos e pobres um debate crescente sobre o papel que o governo federal deveria desempenhar por meio de regulamentação, tributação e legislação - frustração pública com perguntas do tipo 'não faça nada' sobre a liderança da Casa Branca e um cisma muitas vezes venenoso dentro do Partido Republicano . "

Dallas Morning News: Crítica do livro: 'O Púlpito Intimidador: Theodore Roosevelt, William Howard Taft e a Idade de Ouro do Jornalismo' & mdash "Enquanto Roosevelt tratava de crises como uma paralisante greve de mineiros de carvão, ele não seria, como Kearns escreve, 'confinado por precedente ou limitado pelo medo do fracasso. ' O próprio Roosevelt escreveu mais tarde que um presidente pode presumir que “ele tem o direito legal de fazer tudo o que as necessidades do povo exigirem, a menos que a Constituição ou as leis o proíbam explicitamente de fazer isso”. Essa assertividade caracterizou sua presidência. "

Político: Doris Kearns Goodwin fala sobre Chris Christie, William Howard Taft e grandes personalidades & mdash "O último livro de Goodwin examina a primeira década da Era Progressiva, a amizade entre Roosevelt e Taft e a imprensa especializada em muckracking. Ela diz que sempre quis escrever sobre Teddy Roosevelt, observando que “ele apresentou uma figura mais colorida, interessante e maior do que a maioria dos presidentes”, mas que ela lutou para encontrar um ângulo único para a história não coberto anteriormente por outros historiadores ”.


Lição Online de Liderança e História Presidencial dos EUA MasterClass com Doris Kearns Goodwin Review

O que a MasterClass envolve

Todas as lições do Masterclass de Goodwin são estruturadas em torno de sua experiência de liderança com quatro dos maiores presidentes da América, ou seja, Lyndon Johnson, Lincoln, Roosevelt e FDR. Você não ficará apenas impressionado com o profundo conhecimento dela na história dos Estados Unidos, mas também ficará agradavelmente surpreso com o quão boa ela é uma contadora de histórias. A profundidade de conhecimento de Goodwin é inspiradora, então quando você fizer o curso, espere sair com uma riqueza de informações que você pode aplicar em sua própria jornada.

Goodwin compartilha tantas histórias cativantes e emocionantes de ex-presidentes, o que permite a você, o aluno, pintar um quadro vívido. Como cada uma das histórias compartilhadas está ligada à liderança prática, torna-se mais fácil aplicar os ensinamentos ensinados à própria vida. Alguns dos conteúdos do curso que você pode esperar incluem:

  • O que é preciso para se tornar um grande líder, tirando lições de grandes líderes como Lincoln e Teddy Roosevelt.
  • A importância da inteligência emocional.

  • Como escrever história, ideal para qualquer jovem escritor que pretenda especializar-se em história.

O que o pagamento MasterClass envolve

Quando você se inscreve no Goodwin’s Masterclass, os alunos podem escolher entre duas opções de pagamento, ou seja, você pode optar pelas aulas individuais ou pelo All-Access Pass. Aqui está o que as aulas individuais proporcionam a você:

  • As aulas individuais de Goodwin custam US $ 90 acessíveis. Ao se inscrever para a aula individual, você terá acesso a cerca de 15 aulas em vídeo sobre liderança.

  • Os alunos que se inscreverem nos cursos individuais também terão acesso vitalício ao programa de liderança da Goodwin, bem como a qualquer material de aprendizagem anexado ao curso.
  • Acesso à comunidade Masterclass conhecida como Hub, que permite que você interaja com outros alunos como você.

Por outro lado, inscrevendo-se no All-Access Pass, que custa US $ 180 anuais, você receberá:

  • Acesso irrestrito a todos os instrutores da plataforma Masterclass (não apenas Goodwin), o que lhe dá maior liberdade para explorar tudo o que a plataforma tem a oferecer.
  • Você desfruta de uma política de reembolso de 30 dias, independentemente de se inscrever nas aulas individuais ou no All-Access Pass.
  • Todas as lições vêm com material de apoio abrangente, planilhas, bem como materiais de leitura extra que você pode baixar para estudar.

  • As aulas são extremamente acessíveis.
  • Uma qualidade impressionante de vídeo-aulas que permite que você aproveite muito mais as aulas.
  • Os alunos não recebem nenhuma certificação após a conclusão do curso de Goodwin.
  • O Hub não é tão ativo em comparação com muitas outras plataformas de aprendizagem online.

Goodwin, como você pode esperar de um escritor premiado e um dos estimados instrutores da Masterclass, sabe exatamente o que é preciso para ser um grande líder. Suas aulas não são apenas esclarecedoras, mas também atraentes e divertidas. Junto com a natureza de alta qualidade dos vídeos e aulas, vale a pena explorar o curso de Doris Kearns Goodwin sobre Masterclass.


Doris Kearns Goodwin

Doris Kearns Goodwin é uma das grandes divulgadoras da história presidencial. Seus livros sobre Lyndon Johnson, os Kennedys e os Roosevelts do tempo da guerra se tornaram best-sellers, graças a sua capacidade de contar uma história verdadeiramente humana em torno desses homens e mulheres extraordinários.

Seu último livro, Time de rivais, segue Abraham Lincoln, um jovem e brilhante advogado rural, enquanto ele ascende à presidência dos Estados Unidos e atrai seus ex-oponentes políticos para seu círculo de conselheiros. (O livro é a base para o próximo filme de Steven Spielberg.)

Enfermeiras Goodwin uma fascinação paralela pelo beisebol, o assunto de suas memórias amadas Espere até o próximo ano. Em 2007, ela foi candidata finalista à presidência do Red Sox Nation.

O que os outros dizem

& # 8220Contar a vida de Lincoln dessa maneira foi um empreendimento gigantesco, para o qual Goodwin se adequa perfeitamente. [Ela tem] uma rara compreensão e simpatia pelas demandas da presidência. & # 8221 & mdash Kimberly Marlowe Hartnett, Seattle Times


Como Doris Kearns Goodwin passou a se parecer com Lyndon Johnson

Eu me pergunto como Doris Kearns, que escreveu muitas das memórias de Lyndon Johnson em 1971, The Vantage Point, sentiu, após sua publicação, ser listada no prefácio como apenas uma das "dezenas de pessoas" que "ajudaram na preparação, pesquisa, redação e edição deste livro. " Pois Kearns não era apenas um ghostwriter. Ela também era a mãe confessora de Lyndon Johnson.

Nos verões e férias escolares, o anti-guerra Harvard Ph.D. estudante e ex-colega da Casa Branca seriam convocados ao rancho do presidente moribundo. Ela estava relutante em vir para o Texas. Mesmo assim, todas as manhãs, às 5h30, Johnson aparecia na porta de seu quarto. Ela se sentava em uma cadeira de cabeceira. Johnson se acomodaria em sua cama ainda quente. O grande homem contaria a ela para a posteridade a mesma mentira careca pela 31ª vez. Ela sorria pacientemente.

Trabalhando para o presidente Johnson, ela deve ter se acostumado com as explorações mesquinhas e irrefletidas que fazem parte das prerrogativas de poder. Pessoas poderosas esperam escapar impunes de se comportarem mal com os menos poderosos do que elas. E esta é a lição tácita das revelações de que Doris Kearns Goodwin e Stephen Ambrose são plagiadores desavergonhados.

Kearns - Doris Kearns Goodwin agora, por seu casamento com o confidente da família Kennedy Richard Goodwin - tornou-se, desde a publicação de sua importante biografia Lyndon Johnson and the American Dream (1976), ela mesma poderosa. Foi depois de seu segundo livro, o best-seller de 1987 The Fitzgeralds and the Kennedys, no entanto, que Goodwin aparentemente entrou em um reino em sua própria mente onde as regras de decência não se aplicavam mais a ela. Em 1993, ela fez uma observação magoada de que Joe McGinnis, o autor de um novo livro de Kennedy, a plagiou. McGinnis afirma que citou Goodwin apropriadamente em seu livro. Seja qual for o caso, para Goodwin chamar McGinnis foi um ato degradado, um ato alienado, em si mesmo. Pois quando ela fez isso, Goodwin agiu como se já não tivesse reconhecido privadamente, alguns anos antes, o roubo da obra de um autor - Kathleen Kennedy de Lynne McTaggart (1993) - e, em seguida, subornando-a para ficar quieta sobre isso.

Não chamamos essas coisas de suborno, é claro que são "acordos". De qualquer forma, eles são uma das prerrogativas de poder mais corruptas de nosso tempo. Eles sistematicamente permitem que as partes envolvidas em uma disputa façam o público de tolos. "No livro original, alguns erros foram cometidos", anunciou um porta-voz do The Fitzgeralds e do editor dos Kennedys, Simon & amp Schuster, quando a história do plágio quebrou pela primeira vez em janeiro. Um "entendimento" foi alcançado, disse ele.

Essas palavras da máfia, aquelas palavras de Reagan, aquelas palavras da mídia: Simon & amp Schuster claramente não contava com McTaggart para arriscar quebrar o "acordo" contando ao mundo a verdade embaraçosa de que ela havia sido paga para não falar. Eles pensaram que a solução estava certa. Eles parecem assumir o silêncio por parte daqueles a quem pedem para comer merda. Eles esperam uma resposta mais condizente com a de Joe McGinnis, que recentemente desculpou o mal feito a ele por Goodwin, permitindo que fosse simplesmente "uma das tarefas que ela deveria desempenhar como membro da família extensa de Kennedy".

Em qualquer caso, havia guardiões culturais dispostos a falar como porta-vozes corporativos em seu nome. Tom Oliphant, colunista do Boston Globe e colega do NewsHour de Goodwin, considerou o plágio uma "confusão que foi reconhecida pelo autor no instante em que foi divulgada". (Não foi: a contrição em série de Goodwin sobre o assunto resultou em grande parte de ter que se desenterrar de declarações desonestas anteriores de contrição.) Laurence Tribe, o professor de direito de Harvard muckety-muck, defendendo Goodwin nas páginas de The Harvard Crimson, soava como se tivesse aprendido com o cara que cunhou o termo "dano colateral": Por que tanto rebuliço, escreveu ele, sobre os sentimentos de uma autora "com quem ela [já] havia resolvido a disputa de origem inadequada?"

É a linguagem das ações alienadas das consequências, dos humanos reduzidos a cifras jurídicas, dos atos julgados em escala móvel segundo as características já conferidas de cima a quem os comete. Considere, defende Tribe, que Goodwin é um "distinto historiador e comentarista público". Admita, diz o porta-voz da Simon & amp Schuster, que as ações de Stephen Ambrose não "afetam sua condição de historiador importante e original". Assim, o poder substitui o cálculo moral pelo branqueamento moral, estimulado pelo branqueamento linguístico. É triste que a questão do restabelecimento da ordem na casa da linguagem tenha de ser resolvida por meio de tanto barateamento da linguagem.

As instituições de branqueamento deveriam responder por isso. O fato de eles não serem mais chamados a prestar contas em tais assuntos é uma das consequências da lenta e constante aquisição dos costumes e valores de nossa sociedade por corporações e outras formas de poder cartelizado. Mas isso não é para absolver os indivíduos envolvidos. O que Ambrose e Goodwin fizeram também foram atos íntimos.

Os historiadores devem escrever nas garras de um medo permanente. Ao compor um parágrafo, um imagina dois públicos: todos os leitores e as três ou quatro pessoas que sabem mais sobre o que você está escrevendo em um parágrafo específico do que você, que leram qualquer livro que você está inclinado a plagiar, que, pelo amor de Deus , pode ter escrito o livro que você está inclinado a plagiar. É uma questão existencial. Goodwin originalmente se desculpou alegando que substituiu sua prática confusa de fazer anotações à mão - que ela diz ser responsável pelo erro de Fitzgeralds e Kennedys - por um sistema de computador estrondoso, uma vez que soube de seu problema de plágio no final dos anos 80 ( uma mentira em qualquer caso, porque ela mais tarde reconheceu que ela não mudou seu sistema durante a produção de seu livro de 1994 No Ordinary Time). Mas o que Goodwin realmente fez não teve nada a ver com longos blocos de anotações amarelos ou um novo software sofisticado de notas de rodapé: ela deliberadamente baniu aqueles três ou quatro super-leitores de sua mente ao compor cada página.

Estou fascinado com o que é necessário para um historiador abandonar esse medo - o medo de ser descoberto. Pense nos livros que Stephen Ambrose, o mais devasso dos dois plagiadores, roubou. Alguns eram livros populares de uma ou três gerações atrás, alguns eram recentes, mas obscuros, alguns eram livros escritos por aqueles que já foram proeminentes, mas agora condenados ao esquecimento. Afinal, existem milhões de livros, e a maioria deles são irrelevantes para nós. Mas, para o historiador que os usa como fontes, como poderiam ser outra coisa senão sagrados? Eles são o seu superego, os próprios blocos de construção do seu caráter.

Eu sou um historiador Meu livro é sobre a eleição de Barry Goldwater em 1964. E o pensamento de uma batida à meia-noite na minha porta por parte de um cara chamado John Kessel (que pode ou não ainda estar vivo), que publicou um excelente estudo acadêmico em 1968 chamado The Goldwater Coalition: Republican Strategies em 1964, acusando-me de tê-lo cometido qualquer desonra, envia arrepios na espinha.

Como não poderia, contanto que eu me considerasse um membro de uma comunidade com responsabilidades mútuas, e não apenas uma lei para mim mesmo? E é isso que distingue nossos Goodwins e Ambroses da corrida normal de plagiadores preguiçosos, inseguros, estúpidos ou atormentados - geralmente estudantes - ou de pessoas que pretendem fraude. Acredito em Goodwin e Ambrose quando dizem que agiram involuntariamente. A palavra deles, "não intencionalmente", sugere um hábito que caiu, como se não importasse mais o suficiente para ser lembrado. O crime não é fraude, mas sim uma aclimatação inconsciente à arrogância - um tipo de arrogância ao estilo Lyndon Johnson em que você nem percebe quando está usando pessoas.

Alguns escritores especialmente proeminentes parecem ouvir - pelos editores para os quais são extraordinariamente valiosos, pelos produtores de TV, pelos porteiros culturais que cumprem o dever amigável de proteger os seus - que sua merda cheira a rosas. E aparentemente eles acreditam nisso. E, aparentemente, permite que eles se alienem do que realmente fazem como seres humanos. Em vez disso, eles se referem a algo que aconteceu com eles, como o clima: Goodwin recentemente chamou os eventos de "tempestade da mídia" e Ambrose se refere em seu site à "Controvérsia recente da mídia". Em março, a carta de demissão de Goodwin de julgar o Prêmio Pulitzer dizia: "Como estou tão distraído pelo foco da mídia em meu trabalho, não me sinto capaz de dar o tempo considerável necessário para fazer os julgamentos adequados sobre os muitos livros e jornais artigos que merecem nossa compreensão plena e completa. "

Para mim, cheira a um certo tipo de "entendimento" - um daqueles acordos corporativos corruptos nos quais algum preço é extraído do transgressor em troca, de modo que nenhuma parte precisa ficar embaraçada para retirar a acusação. A resposta apropriada em tal carta, a resposta humana, deveria ser uma humilhação abjeta. A resposta real - e o pecado transcendente - é cometer relações públicas em vez disso.


Já foi pior: Doris Kearns Goodwin reflete sobre o passado tumultuado da América

Goodwin compartilhou alguns de seus insights mais salientes durante uma palestra esgotada no Macky Auditorium na quinta-feira. Sua palestra (e o nome de seu livro mais recente), & ldquoLeadership in Turbulent Times & rdquo, foi o evento marcante deste ano na quarta série anual de palestrantes de liderança Leo Hill. A série é supervisionada pela Newton Chair in Leadership, posição ocupada pelo chanceler Philip P. DiStefano.

Ela descreveu como dançou com o presidente Johnson, trabalhou para ele e o ajudou a escrever suas memórias no final de sua vida.

"Ele era um grande contador de histórias", refletiu ela. & ldquoMuitos não eram verdadeiros, mas eram ótimos. Eu adorei ouvir seus contos de altura. & Rdquo

Goodwin não discutiu diretamente o elefante na sala: o julgamento de impeachment do presidente Donald Trump ou o partidarismo extremo que aflige a nação, além de dizer: & ldquo Por mais difícil que seja a situação hoje, já vivemos tempos muito mais difíceis antes. & Rdquo

O populismo foi agitado enquanto Teddy Roosevelt era presidente, e havia um & ldquofear de que a própria democracia estava em risco. & Rdquo

& ldquoNunca pense que pode apostar contra este país, nunca acredite & rsquos tão frágil quanto você pensa & rdquo, disse ela.


Historiadores reescrevem a história

O Chatterbox nunca teve a intenção de revisitar o caso de plágio de Doris Goodwin. Ela pagou suas dívidas, embora de má vontade, e seu próximo livro sobre Abraham Lincoln merece ser julgado por seus méritos. Mas quando o New York Times publica uma carta negando Goodwin alguma vez cometeu plágio- assinado por um grupo de historiadores ilustres, incluindo Arthur Schlesinger Jr., John Morton Blum, Robert Dallek e Sean Wilentz - a violência feita contra a verdade é demais para suportar silenciosamente. Os historiadores, de todas as pessoas, deveriam saber melhor do que reescrever a história.

A carta em questão apareceu no dia 25 de outubro New York Times. (Para ler, clique aqui.) Foi escrito em resposta a 4 de outubro Vezes história intitulada “Estão mais pessoas trapaceando?” isso colocou Goodwin na mesma galeria de trapaceiros que o ex-presidente da Tyco, L. Dennis Kozlowski, e o acusado de estuprador (e adúltero confirmado) Kobe Bryant. É certo que isso foi muito difícil, talvez mais difícil do que o necessário. Mas o que realmente parece ter provocado a ira dos historiadores foi a seguinte frase perfeitamente precisa: "Historiadores renomados como Doris Kearns Goodwin e Stephen Ambrose plagiaram o trabalho de colegas." Em resposta, os historiadores escreveram:

Vamos dividir isso em três partes.

1) A cópia inadvertida não é plágio. Falso. A sexta (ou seja, última) edição do MLA Handbook for Writers of Research Papers, publicado pela Modern Language Association, tem uma seção inteira dedicada ao "plágio não intencional". O MLA é o árbitro preeminente da nação quanto aos métodos de abastecimento adequados e impróprios. “Plágio”, diz o Manual MLA,

Isso é precisamente o que Goodwin diz que ela fez.

A "Declaração sobre Plágio" da American Historical Association (que também foi adotada pela Organização dos Historiadores Americanos) também não reconhece qualquer isenção com base na intenção:

Chatterbox observou anteriormente que a definição de plágio dada a calouros em Harvard, cujo conselho de supervisores Goodwin sentou quando o Padrão Semanal tornou públicos os empréstimos de Goodwin - muitos anos antes, Goodwin também havia ensinado no departamento governamental de Harvard - realmente descreve não intencional plágio como a variedade mais comum:

Se houver uma única instituição acadêmica respeitável (ou, nesse caso, jornalística) que se recusa a classificar o empréstimo acidental como plágio, o Chatterbox não sabe disso. Rick Shenkman, professor associado de história na George Mason University e editor de seu Rede de notícias de história Site, disse Chatterbox, “Nós pesquisamos os padrões de plágio de faculdade em todo o país. ... [N] um desses padrões forneceu uma isenção de intenção. ”

Embargo: Antes de 1990, a American Historical Association incluía a frase “com a intenção de enganar” em sua definição de plágio. Goodwin argumentou, com base nisso, que seus empréstimos não eram plágio na época em que foram escritos. As diretrizes do MLA, no entanto, não contém essa lacuna, e nem a de Harvard, como melhor Chatterbox (classe de 1980) pode se lembrar. E, de qualquer forma, a única terminologia lógica a ser aplicada enquanto debatemos isso em 2003 é contemporânea. “Esta é uma distinção sem diferença”, disse o historiador Stanley Kutler a Chatterbox. “Simplificando, a intenção por si só não significa plágio. Negligência, proposital ou inadvertida, está bem. ”

2) Não é plágio se você anotar a fonte. Errado de novo. Aqui está o Guia MLA:

Aqui está o AHA e o OAH:

3) O "caráter e trabalho de Goodwin simbolizam os mais altos padrões de integridade moral". Goodwin não é Jayson Blair ou Stephen Glass. O que ela fez foi errado, mas não deveria destruir sua carreira. No entanto, é um exagero dizer que Goodwin segue os "mais altos padrões de integridade moral". Um verdadeiro exemplo moral não escaparia do rótulo de "plágio", como Goodwin fez. E um verdadeiro exemplo moral não teria escondido as evidências de seu plágio por muitos anos, reconhecendo-o somente depois que a imprensa descobriu sobre ele. Isso é exatamente o que Goodwin fez. Os empréstimos mais conhecidos de Goodwin foram retirados de Kathleen Kennedy: sua vida e tempos, uma biografia da irmã espirituosa de JFK. A autora Lynne McTaggart descobriu o plágio no final dos anos 1980, ameaçou com uma ação legal e chegou a um acordo silencioso com a editora de Goodwin, Simon & Schuster. Goodwin não confessou nem mesmo sobre sua "inadvertência" até que a notícia saiu no ano passado no Padrão Semanal. Mais especificamente, Goodwin deixou as partes plagiadas intactas nas edições subsequentes do livro em questão, Os Fitzgeralds e os Kennedys, até o Padrão Semanal revelações a compeliram a consertá-los.

Além disso, Goodwin não é um criminoso único. Em agosto de 2002, o Los Angeles Times publicou uma história de Peter King relatando que o livro subsequente de Goodwin, Sem tempo normal, também continha passagens retiradas de outros livros (embora, mais uma vez, Goodwin tenha anotado escrupulosamente as notas de rodapé). Aqui está uma passagem da biografia de Joseph Lash de 1971, Eleanor e Franklin:

Aqui está uma passagem de Sem tempo normal, publicado em 1994:

FDR, meu chefe, por Grace Tully:

Hugh Gregory Gallagher, Esplêndida decepção de FDR:

E assim por diante. Goodwin disse ao Los Angeles Times que “desde que uma pessoa seja creditada”, o escritor tem “margem de manobra para usar algumas das palavras. Apenas usar palavras individuais de vez em quando, e quando ficar claro de onde vem, é isso que a paráfrase é ”. Errado. Para repetir a advertência de Harvard:

Chatterbox duvida que essa exegese de definição seja notícia para Schlesinger, Blum, Dallek ou Wilentz, ou para os jornalistas (David Halberstam, Walter Isaacson e Evan Thomas) que também assinaram a carta. Mas ele espera que isso encerre o debate sobre se Doris Goodwin cometeu plágio. Qualquer pessoa que fingir o contrário está soprando fumaça.


Doris Kearns Goodwin ensina história e liderança presidencial dos EUA

Conheça seu instrutor: a historiadora vencedora do Prêmio Pulitzer e autora de best-sellers Doris Kearns Goodwin. Ela fala sobre por que está animada para dar essa aula, como ela passou a amar a história e seu caminho para se tornar uma historiadora presidencial.

Conheça seu instrutor: a historiadora vencedora do Prêmio Pulitzer e autora de best-sellers Doris Kearns Goodwin. Ela fala sobre por que está animada para dar esta aula, como ela passou a amar a história e seu caminho para se tornar uma historiadora presidencial.

DORIS KEARNS GOODWIN: Há algo na história que acho que todos deveriam amar. É sobre conflito. É sobre pessoas que viveram antes de nós. Assim como aprendemos com nossos pais e avós, podemos aprender com esses personagens da história. Isso significa que você é capaz de fornecer camadas em sua vida que o tornam uma pessoa muito mais profunda.

Sabe, suponho que se alguém lhe perguntasse de fora do que você mais se orgulha, você poderia dizer, sabe, ganhar o Prêmio Pulitzer ou ganhar o prêmio x ou y. Mas acho que o que mais me orgulho é se um leitor vier até mim e disser: Não queria que o livro terminasse porque não queria que Lincoln morresse ou não queria Franklin ou Eleanor morrer. Então você sabe que é isso que você fez, espero. Você criou uma presença na mente do leitor.

Lincoln disse uma vez, quando lhe perguntaram por que você conta tantas histórias & # 8211 porque todos os seus discursos, nos lembramos da bela linguagem. Mas eles sempre contaram uma história. É aqui que o país tem estado sobre essa questão, talvez, do antiescravismo. Aqui é onde estamos agora. É para onde devemos ir.

Ele disse, porque as pessoas se lembram de histórias melhor do que fatos e números. As histórias têm começo, meio e fim. Então, de certa forma, acho que, você sabe, é por isso que adoro contar histórias. E é por isso que espero que você os escute. Porque você pode se lembrar deles e então pode contá-los aos seus amigos.

Fiquei muito feliz por ser convidado a fazer isso, porque significa apenas ensinar. Eu adorava ensinar quando era mais jovem. Fui professor por 10 anos em Harvard e depois saí para criar meus filhos e me tornar escritor. Então, eu sinto que estou retornando ao primeiro amor de ensinar fazendo isso. E ser capaz de fazer isso diretamente um a um é uma coisa muito empolgante.

O que farei nesta aula é pensar sobre o que torna um bom líder, que tipos de lições podemos aprender com os líderes em termos das equipes que eles construíram, a inteligência emocional que eles demonstraram, o que podemos aprender com suas falhas e sua capacidade de reconhecer essas falhas e aprender com seus erros. I’ll use examples from the four presidents I know the best, the ones that I spent the most time with. And that will be Abraham Lincoln, Teddy Roosevelt, Franklin Roosevelt, and Lyndon Johnson.

Because I’ve lived with them for so long, I feel like I came to know them. And I would like to be able to share that intimate knowledge with you so that we can talk about them as people, not simply as distant figures somewhere in the historical iconography.

That’s my goal, to bring them back to life for you, and that we can then learn together from them the kind of lessons of human nature that will affect us in our daily lives, not just as leaders, not just as potential political figures, not just as public servants, but rather just as human beings.


Doris Kearns Goodwin says current events drove her latest book

DKG: Yes, in a very real sense Leadership: In Turbulent Times is about today. Using history as my guide, I sought to shine a spotlight on the absence of leadership in our country today through the analysis and examples of leaders from the past whose actions and intentions established a standard by which to judge and emulate genuine leadership. The study and stories of Presidents Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt and Lyndon Johnson setforth a template of shared purpose, collaboration, compromise, and civility—the best of our collective identity in times of trouble. We ignore history at our peril, for without heartening examples of leadership from the past we fall prey to accepting our current climate of uncivil, frenetic polarization as the norm.The great protection for our democratic system, Lincoln counseled, was to “read of and recount” the stories of our country’s history, to rededicate ourselves to the ideals of our founding fathers. Through Leadership: In Turbulent Times, I hope I’ve provided a touchstone, a roadmap, for leaders and citizens alike.

Q: How do those times compare to today?

DKG: I am often asked: “Are these the worst of times?” We are living in turbulent times, certainly, but the worst of times—no.

When Lincoln took office, the House was not only divided, it was on fire. The country had split in two. A Civil War that would leave 600,000 soldiers dead was about to begin. The capital city was in danger of being captured by the Confederacy. Lincoln later said if he had known what he would face during his first months in office he would not have thought he could have lived through it.

When Theodore Roosevelt took office at the turn of the 20thcentury, there was widespread talk of a coming revolution. The industrial revolution had shaken up the economy much as globalization and the technological revolution have done today. Big companies were swallowing up small companies. Cities were replacing towns. Immigrants were pouring in from abroad. A threatening gap had opened between the rich and the poor. A mood of rebellion had spread among the laboring classes.

FDR feared the whole house of cards might collapse before he could even take office. The economy had hit rock bottom with thousands of banks collapsing, wiping out the savings of millions of people. One out of every four people had lost their jobs and many others were working at reduced wages and hours. Hungry people rioted in the streets. The future of capitalism was at risk.

When LBJ took office in the wake of the John F. Kennedy assassination, everything was in chaos. One shocking event cascaded into another as the country watched in real time the death of JFK, the murder of Lee Harvey Oswald. The air was rife with speculation that both murders were part of a larger conspiracy related to Russia, Cuba, or the Mafia.

Each situation cried out for leadership and each of these four men was particularly fitted for the times. I would argue that it’s the lack of authentic leadership in our nation today that has magnified our sense of lost moorings, heightened our anxiety, and made us feel as if we are living in the worst of times.The difference between the times I have written about and today is thatour best leaders of the past, when faced with challenges of equal if not greater intensity, were able not only able to pull our country through, but leave us stronger and more unified than before.

Q: How do you define leadership and how do you share your findings with readers?

DKG: There is no succinct definition of leadership. Leadership is elusive because one size does not fit all. I have tried to make the concept of leadership less abstract and more practical, through particular, not universal stories that can provide a guide and inspiration to show how, with ambition, self-reflection, and perseverance, leadership skills can be developed and strengthened.

Q: What made these leaders fitted for their times?

DKG: Though each possessed a different style of leadership, each was particularly suited to meet the challenges they faced. Confident and humble, persistent and patient, Lincoln had the ability to mediate among different factions of his party, and was able, through his gift for language, to translate the meaning of the struggle into words of matchless force, clarity and beauty. Theodore Roosevelt’s spirited combativeness and sense of fair play, embodied in his Square Deal, mobilized the people and the press to fight against monopolies and the inequities of the industrial age. FDR’s optimistic temperament and confident leadership restored the hope and earned the trust of the American people. Lyndon Johnson’s legislative wizardry brought both parties together to pass landmark legislation on civil rights and social justice that changed the face of the country.

Q: So, do the times make the leader, or does the leader make the times?

DKG: While crisis situations offer greater opportunity for leadership, the leader must be ready when opportunity strikes. President James Buchanan was temperamentally unfit to respond to the intensifying crisis over slavery that would confront Abraham Lincoln. President William McKinley encountered the same tumultuous era as Theodore Roosevelt but failed to grasp the hidden dangers in the wake of the industrial revolution. President Herbert Hoover’s fixed mind-set could not handle the deepening depression with the creativity of Franklin Roosevelt’s free-wheeling experimentation. President John Kennedy lacked the unrivaled legislative skill and focus that LBJ brought to the central issue of the time—civil rights.

Q: Which of your four leaders would be best suited for today?

DKG: Without a doubt, Theodore Roosevelt would be the best suited to serve the country today. With a varied and impressive resume as state legislator, rancher, prolific writer, civil service commissioner, police commissioner, assistant secretary of the navy, army colonel, governor and vice president, he would be uniquely prepared for the complexities of modern government. His charismatic personality and his gift for short, punchy quips would translate easily to social media—from his enterprising use of “the bully pulpit,” a phrase he himself coined, to his Square Deal for the rich and the poor, to his remarkably collegial relations with members of the press. Roosevelt aimed to create a sense of common purpose among conservatives and progressives, using his leadership not simply to stoke his base and solidify faction, but rather, to find common ground in order to knit classes and sections together. He traveled the country by train for weeks at a time, meeting with newspaper editors, listening to local complaints, speaking to people in simple, folksy language that his Harvard buddies might consider homely, but his simple adages reached the hearts of his countrymen and his inclusive leadership sutured, rather than exacerbated, divisions.

Q: Was there something in each leader’s early life that made it clear they would go on to achieve great success?

DKG: What I learned primarily is that no single path carried the four leaders to the pinnacle of leadership. Both Roosevelts were born to extraordinary wealth and privilege. Lincoln endured relentless poverty Johnson experienced sporadic hard times. They were each born with a divergent range of qualities often ascribed to leadership—intelligence, energy, empathy, verbal and written skills, skills in dealing with people. But they all essentially made themselves leaders by an inordinate ambition to succeed, by perseverance and hard work.

Q: Which leadership traits do you think are the most important?

DKG: While leaders must be fitted for the time, I did identify a certain family resemblance of qualities that these leaders embodied in greater or lesser degree: resilience, humility, an ability to listen to diverse opinions, control negative impulses, replenish energy, and most importantly, an ambition for greater good. Here are some examples:

● Resilience: The paralysis from polio that crippled FDR’s body expanded his mind and sensibilities. “There had been a plowing up of his nature,” a colleague observed. Far more intensely than before, he reached out to know people, to pick up their emotions, to put himself in their shoes, allowing him to connect with them in ways he might not have been able to given his privileged background.

● Humility: “The man who has never made a mistake,” Teddy Roosevelt once said, “has never made anything.” After his first wildly successful term in the state legislature, Roosevelt developed in his own words a swelled head. He began to feel that he alone could make things happen, but soon realized that was not the case. “I thereby learned the invaluable lesson that no man can render the highest service unless he can act in combination with his fellows, which requires compromise, give and take,” he said.

● Listening to diverse opinions: In contrast to Lincoln who created a team of rivals to build diverse opinions into his inner circle, FDR had not a single rival for the presidency in his cabinet, but he had a secret weapon in his wife, Eleanor Roosevelt, who was, he proudly said, a welcome thorn in his side, always willing to argue with him, to question his assumptions. She was his eyes and his ears, traveling the country as many as 200 days a year, visiting relief projects, surveying working and living conditions, bringing him back information about which programs were working, which were not.

● Controlling negative impulses: When angry at a colleague, Lincoln would write what he called a “hot” letter, which he would then put aside until he cooled down. When Lincoln’s papers were opened at the turn of the twentieth century, historians discovered a raft of such letters, with Lincoln’s notations underneath, “never sent and never signed.”

● Replenishing energy: In our 24/7 world we find it hard to relax, to shake off anxiety. Yet, in the midst of the Civil War, Lincoln went to the theatre more than a hundred times. When the actors took the stage, he was able to surrender his mind into other channels of thought. FDR found an equivalent to Lincoln’s theatergoing by holding nightly cocktail hours at the White House during World War II. His rule: You couldn’t talk about the war, you could discuss books or movies, or best of all, share funny stories and gossip.

● Ambition for a greater good: Lyndon Johnson could be a difficult boss, but what allowed his staff to endure his overbearing behavior was the sense that by hitching their lives to LBJ, they were making the country a better place, riding the momentum, breadth, and meaning of a larger story.

Again and again, I ask myself: Are these critical components of leadership in evidence today? Or is it their very absence that bodes so badly and unsettles us day after day.

Q: Is there one central characteristic distinguishing the leadership of the presidents you’ve studied from our present leadership?

DKG: If I had to choose only one characteristic that distinguishes the leadership of the presidents I have studied from today it would be that words no longer seem to hold the same weight they once did. Without a shared political truth, a country has no direction, no common purpose. The greatest danger to our democracy today is the undermining of trust in the words spoken by our leaders—the pattern of outright lies, half-truths, alternative facts, misspoken statements, fake news and walk backs. Today it seems there are no consequences to speaking untruths or failing to keep one’s word.

Lincoln considered his ability to keep his word as the chief gem of his character. When doubt arose in January 1863 as to whether he would hold firm on his September pledge to issue the Emancipation Proclamation, he said: “My word is out, and I can’t take it back.”

Theodore Roosevelt believed a good public servant is like a good neighbor or trustworthy friend. “A broken promise is bad enough in private life. It is worse in the field of politics. No man is worth his salt in public life who makes on the stump a pledge which he does not keep after election and, if he makes such a pledge and does not keep it, hunt him out of public life,” Roosevelt said.

That consequences once followed false statements is clear from Lyndon Johnson’s experience. When televised images of captured cities during the Tet Offensive belied the administration’s claims that the war was going well, LBJ’s credibility, already suspect, went into free fall. Having lost the trust of the American people, Johnson made the decision not to run again and his legacy was forever split in two.

Q: Why did you decide to focus this book on the topic of leadership rather than a single historical figure or a single time period?

DKG: The topic of leadership has fascinated me ever since my days in college and graduate school when we would stay up late at night reading Plato, Aristotle and Machiavelli, discussing justice, forms of government and how leaders related to their followers. Are leaders born or made? Where does ambition come from? When do people first discover they might be leaders, and when are they recognized by others as leaders? How can a leader infuse a sense of purpose and meaning into people’s lives?

Q: What makes this book different from your others?

DKG: This book was a great challenge and a stretch in the way I think. It brings together all the new things I learned by focusing the lens of leadership on the four men together rather than studying each of them separately. I sought to make these presidents human and accessible, so that we could truly see ourselves in their places and learn from the trajectory of their leadership. I start with each of them when they first entered public life, before they became icons—when their success was anything but certain so we can follow the mistakes they made along the way, from cockiness, inexperience, misjudgments. Their struggles are not so different from our own. I then take them through events that shattered their lives and watch as they put themselves back together again with a deepened leadership ready to meet the challenges of their time.

The case study approach was a very different one for me, as I usually write sprawling biographies rather than focus on single pivotal moments. This concentrated approach allowed me to dig deeper into the particular leadership strengths of each of the men. Researching and writing this book was one of the most unexpected and sustained adventures I have had in my 50-year career. By following my characters as they grew into their leadership positions through loss, self-reflection, and experience, I got to know them more intimately than ever before—and I hope the reader feels the same.

I would also to add that this book, Leadership: In Turbulent Times, is only about 450 pages—about half the length of each of my last two books!

Q: Who were heroes to each of the four men, and how did they want to be remembered?

DKG: Lyndon Johnson’s hero was Franklin Roosevelt Franklin Roosevelt’s hero was Theodore Roosevelt Theodore Roosevelt’s hero was Abraham Lincoln and the closest Lincoln found to an ideal was George Washington. I realized only when I finished the book that taken together, the four men form a family tree, a lineage of leadership that spans the entirety of our country’s history. Just as there was no single path to the White House, so toward the end of their lives they harbored different thoughts about the afterlife of leadership, of death and remembrance. Two of the four men—Lincoln and Franklin Roosevelt—died in office. Teddy Roosevelt and Lyndon Johnson both survived beyond their presidencies to experience the problematic aftermath of leadership. While their personal stories came to different ends, they were all looking beyond their own lives, hopeful that their achievements had shaped and enlarged the future. The fame they craved, bears little resemblance to today’s cult of celebrity.For these leaders, the final measure of their achievements would be realized by their admittance to an enduring place in communal memory.

Q: What do you see as the lasting lessons of leadership?

DKG: Every great manifestation of leadership, however different in approach and execution, ultimately results in serving others, enlarging opportunity and expanding social justice. In the end, what may have started as ambition for the self is transformed into ambition for the greater good.

Q: What can we as citizens do to make things better?

DKG: What history teaches us is that leadership is a two-way street. Change comes when social movements from the citizenry connect with the leadership in Washington. We saw this with the antislavery movement, the progressive movement, the civil rights movement, and the gay rights movement. Whether the change we seek will be healing, positive, and inclusive depends not only on our leaders but on all of us. What we as individuals do now, how we band together, will make all the difference. Our leaders are a mirror in which we see our collective reflection. “With public sentiment,” Lincoln liked to say, “nothing can fail. Without it, nothing can succeed.”